MỘT NGƯỜI QUẢN LÝ TỐT KHÔNG PHẢI NGƯỜI LUÔN CÓ CÂU TRẢ LỜI

Một người quản lý tốt không được đo bằng số lần họ xuất hiện để giải quyết vấn đề, mà bằng việc sau một thời gian làm việc cùng họ, đội ngũ có thể tự đưa ra quyết định tốt hơn hay không

Trong nhiều đội ngũ, hình ảnh quen thuộc của một người quản lý giỏi thường gắn với việc hiểu việc, quyết nhanh và luôn có phương án khi vấn đề xảy ra. Điều đó không sai. Ở những thời điểm quan trọng, đội ngũ vẫn cần một người đủ kinh nghiệm để nhìn ra vấn đề và đưa ra quyết định. Nhưng nếu mọi câu hỏi đều phải quay về quản lý, mọi lựa chọn đều cần được xác nhận và mọi vấn đề khó đều chỉ được giải quyết khi người quản lý trực tiếp xuất hiện, thì năng lực của đội ngũ chưa thực sự tăng lên. Hệ thống có thể đang vận hành tốt, nhưng phần lớn sức mạnh lại nằm ở một cá nhân. 

Đây là một nghịch lý khá phổ biến trong quản trị. Một người càng giỏi chuyên môn càng dễ trở thành nơi mọi vấn đề tìm đến. Họ biết cách xử lý nhanh hơn, hiểu bối cảnh tốt hơn và thường có câu trả lời chính xác hơn người khác. Trong ngắn hạn, cách này giúp công việc chạy nhanh. Nhưng khi quy mô đội ngũ lớn lên, chính người quản lý có thể trở thành điểm nghẽn. Nhân sự quen chờ chỉ đạo, những quyết định nhỏ cũng cần xin ý kiến, còn người quản lý ngày càng bị cuốn vào quá nhiều chi tiết vận hành. Đến một thời điểm, tốc độ của cả đội không còn được quyết định bởi năng lực của nhiều người mà phụ thuộc vào khả năng xử lý của một người. 

Vì vậy, một người quản lý tốt không chỉ cần biết câu trả lời. Quan trọng hơn, họ phải biết cách giúp đội ngũ hiểu vì sao một câu trả lời là đúng và làm thế nào để tự đi tới kết luận đó trong lần tiếp theo. 

Từ người giải quyết vấn đề sang người nâng chất lượng quyết định 

Ở vai trò chuyên môn, giá trị thường đến từ khả năng giải quyết vấn đề trực tiếp. Khi lên quản lý, phạm vi công việc thay đổi. Người quản lý không thể và cũng không nên tự mình xử lý mọi bài toán. Nhiệm vụ quan trọng hơn là nâng chất lượng tư duy và quyết định của những người xung quanh.

Thay vì trả lời ngay khi nhân sự đưa ra một vấn đề, một người quản lý tốt có thể giúp họ làm rõ vấn đề thực sự nằm ở đâu, dữ liệu nào đang thiếu, phương án nào có thể lựa chọn và đâu là rủi ro của từng lựa chọn. Quá trình này có thể chậm hơn việc đưa đáp án ngay trong một lần trao đổi, nhưng giá trị tích lũy lớn hơn rất nhiều. Sau nhiều lần như vậy, nhân sự không chỉ biết cách xử lý một tình huống cụ thể mà dần hình thành khả năng phân tích và tự ra quyết định.

Đây là điểm khác biệt giữa việc đưa câu trả lời và phát triển năng lực. Câu trả lời giải quyết một vấn đề ở hiện tại. Năng lực giúp đội ngũ giải quyết nhiều vấn đề khác trong tương lai. 

Một đội ngũ mạnh không phải là đội có một người quản lý luôn biết mọi thứ. Đó là đội có ngày càng nhiều người biết cách suy nghĩ, đánh giá và chịu trách nhiệm với quyết định của mình. 

Quản lý tốt không tạo ra sự phụ thuộc 

Một trong những dấu hiệu dễ nhận thấy của một đội ngũ phụ thuộc là rất nhiều công việc phải chờ quản lý. Không hẳn vì nhân sự không có năng lực, mà vì theo thời gian, họ đã hình thành thói quen tìm kiếm sự xác nhận trước khi quyết định. 

Nếu một người liên tục được trả lời mọi câu hỏi, họ sẽ có ít cơ hội rèn luyện khả năng tự phán đoán. Nếu mọi phương án cuối cùng đều được người quản lý chỉnh lại theo cách mình muốn, nhân sự cũng dần hiểu rằng suy nghĩ của họ không phải yếu tố quyết định. Khi đó, lựa chọn an toàn nhất là hỏi trước khi làm. 

Một người quản lý tốt cần tránh để đội ngũ hình thành sự phụ thuộc như vậy. Điều này khiến người quản lý rất bận nhưng đội ngũ lại trưởng thành chậm. 

Một môi trường quản trị tốt cần tạo ra ranh giới rõ ràng giữa những việc nhân sự có thể tự quyết, những việc cần tham vấn và những quyết định bắt buộc phải được phê duyệt. Khi ranh giới đó rõ, mọi người có không gian để sử dụng năng lực của mình nhưng vẫn hiểu giới hạn trách nhiệm. 

Trao quyền trong trường hợp này không có nghĩa là giao việc rồi đứng ngoài. Người quản lý vẫn cần theo dõi kết quả, phản hồi, điều chỉnh và can thiệp khi rủi ro vượt quá phạm vi cho phép. Nhưng thay vì sở hữu tất cả quyết định, họ xây dựng khả năng ra quyết định cho cả đội. 

Một người quản lý tốt cần biết khi nào không nên trả lời 

Có những thời điểm đội ngũ thực sự cần một câu trả lời nhanh. Khi tình huống khẩn cấp, rủi ro lớn hoặc nhân sự chưa đủ thông tin để xử lý, việc người quản lý đưa ra hướng đi rõ ràng là cần thiết. 

Nhưng cũng có những câu hỏi mà việc trả lời ngay lại lấy mất cơ hội học của nhân sự. 

Nếu một người đưa ra vấn đề mà họ hoàn toàn có khả năng phân tích, thay vì nói ngay nên làm gì, quản lý có thể hỏi họ đang nhìn thấy những lựa chọn nào, phương án nào họ nghiêng về và tại sao. Chỉ riêng việc buộc bản thân trình bày lập luận cũng giúp nhân sự nhìn rõ hơn chất lượng suy nghĩ của mình. 

Với người quản lý, đây cũng là cách hiểu đội ngũ tốt hơn. Không chỉ biết nhân sự đã làm gì, mà biết họ đang suy nghĩ như thế nào. Từ đó, việc coaching trở nên chính xác hơn vì vấn đề không còn nằm ở từng task cụ thể mà ở cách tư duy phía sau những task đó. 

Khả năng quản lý tốt vì thế đôi khi nằm ở việc kiềm chế phản xạ muốn sửa ngay mọi thứ. Một người rất giỏi chuyên môn thường nhìn ra đáp án sớm hơn người khác. Nhưng vai trò quản lý yêu cầu họ cân nhắc: việc đưa đáp án ngay lúc này sẽ giúp công việc tốt hơn, hay chỉ giúp công việc nhanh hơn trong vài phút? 

Thước đo của quản lý nằm ở chất lượng đội ngũ phía sau họ 

Một người quản lý tốt có thể tự giải quyết rất nhiều việc và tạo ra kết quả tốt.

Sau sáu tháng hoặc một năm, những người trong đội có thể tự xử lý những bài toán phức tạp hơn không? Họ có ra quyết định chắc chắn hơn trước không? Những vấn đề từng phải hỏi quản lý có còn liên tục quay lại không? Khi quản lý vắng mặt, công việc có tiếp tục vận hành ổn định không? Và quan trọng hơn, trong đội có xuất hiện thêm những người có khả năng dẫn dắt người khác hay không? 

Nếu câu trả lời cho những câu hỏi này là có, người quản lý đang tạo ra năng lực mới cho tổ chức. 

Nếu không, dù cá nhân quản lý có giỏi đến đâu, đội ngũ vẫn đang dựa quá nhiều vào năng lực của một người. 

Đây cũng là lý do quản lý không chỉ là một bước thăng tiến từ chuyên môn. Đó là một công việc khác, với tiêu chuẩn khác. Người làm chuyên môn giỏi tạo ra kết quả bằng năng lực của chính mình. Người quản lý giỏi tạo ra kết quả thông qua năng lực ngày càng lớn của cả đội. 

Quản lý tại HairBank không chỉ là người đứng trước đội ngũ 

Với HairBank, một đội ngũ muốn phát triển nhanh không thể vận hành lâu dài bằng mô hình mọi quyết định đều đi qua một vài cá nhân. Khi quy mô tăng, số lượng vấn đề cũng tăng theo. Nếu năng lực giải quyết vấn đề không được phân bổ rộng hơn, tốc độ của tổ chức sớm muộn cũng bị giới hạn. Vì vậy, vai trò của quản lý không chỉ nằm ở giao việc, kiểm tra hay xử lý những tình huống khó. Quan trọng hơn là xây dựng một đội ngũ hiểu mục tiêu, có khả năng phán đoán và ngày càng chịu được những phạm vi trách nhiệm lớn hơn.

Vì vậy, một người quản lý tốt tại HairBank cần vừa tạo ra kết quả, vừa nâng năng lực của đội ngũ phía sau mình. Điều đó không làm vai trò của người quản lý nhỏ đi. Ngược lại, nó đặt ra một tiêu chuẩn cao hơn. Một người quản lý không còn chỉ cần chứng minh mình giỏi đến đâu, mà phải chứng minh rằng những người làm việc cùng mình đang trở nên giỏi hơn như thế nào.